¿Còmo organizar una empresa de nuevas tecnologías?

Llevar una tecnología innovadora al mercado puede ser un reto para una empresa establecida cuando la tecnología va en contra del modelo de negocio actual de la empresa. Pero el diseño organizacional correcto puede ayudar.

La aparición de nuevas tecnologías, aunque prometedoras para la sociedad, a menudo amenaza la viabilidad de las empresas establecidas. Hay muchos ejemplos conocidos de esto, como el Eastman Kodak Co. y Polaroid Corp. y el advenimiento de la fotografía digital. En muchos de estos casos, el principal desafío para las empresas establecidas no es la falta de reconocimiento o de inversiones en tecnologías emergentes. En cambio, se deriva del desafío de comercializar una tecnología emergente cuyo atractivo económico con respecto al modelo de negocio existente de la empresa no es del todo evidente en el corto plazo.

Hoy en día, los gerentes de muchos sectores prominentes, incluyendo el automóvil, los servicios financieros, la energía y la salud, se enfrentan al reto de buscar tecnologías emergentes que conllevan un alto grado de incertidumbre con respecto a su viabilidad económica y a la posición competitiva de sus empresas. Sin embargo, lo que a veces falta es una comprensión, guiada por pruebas empíricas sistemáticas, de lo que los administradores pueden hacer para superar este desafío. Nuestra investigación ofrece algunas ideas.

Para entender el desafío, primero hay que reconocer la distinción entre la nueva idea (invención) y su posterior comercialización a través de un producto o servicio (innovación). Esto es importante porque, dentro de las empresas establecidas, los procesos de toma de decisiones y la lógica que rige las invenciones difieren significativamente de los que rigen la comercialización. El personal de ingeniería y científico suele impulsar las invenciones dentro de los nuevos ámbitos tecnológicos, mientras que el desarrollo empresarial y los directores de marketing impulsan la comercialización posterior. La lógica orientadora de las invenciones tiende a girar en torno a la búsqueda de soluciones superiores a los problemas existentes o a las necesidades insatisfechas de los clientes, mientras que la lógica orientadora de la comercialización tiende a girar en torno a la mejora de la competitividad y la rentabilidad de la empresa.

Estas lógicas pueden ser coherentes entre sí en el caso de algunas tecnologías emergentes (como los vehículos energéticamente eficientes y la telefonía inalámbrica). Sin embargo, en otros casos, crean tensiones organizativas derivadas de consideraciones del modelo de negocio relacionadas con la forma en que las empresas establecidas crean y capturan valor. Por ejemplo, los ingenieros de Xerox Corp. fueron pioneros en la década de 1970 en invenciones clave de la tecnología de la información (como la interfaz gráfica de usuario y las redes informáticas Ethernet). Sin embargo, Xerox no persiguió agresivamente la comercialización de estas innovaciones porque la alta gerencia de la compañía pensó que no encajaban con el modelo de negocio existente basado en copiadoras de la compañía.

Estudiamos estas tensiones y las posibles soluciones a las mismas a través de un estudio de campo de dos años sobre la industria farmacéutica. Esta industria ha sido testigo de un importante cambio tecnológico impulsado por la aparición de terapias basadas en la biotecnología. Sin embargo, a pesar de la enorme promesa, ha habido y sigue habiendo una gran incertidumbre sobre cuándo surgirán los descubrimientos científicos, si esos descubrimientos tendrán éxito clínico y cómo los medicamentos comercializados crearán valor para los diferentes actores. Recopilamos datos detallados sobre las inversiones en investigación y desarrollo de fármacos para las 50 principales empresas farmacéuticas mundiales entre 1989 y 2008, y entrevistamos a más de 20 expertos de la industria. Los resultados detallados de nuestro estudio fueron publicados en el Academy of Management Journal.

Centramos nuestro examen en dos nuevas biotecnologías que surgieron a finales de los años ochenta y que atrajeron mucha atención: los anticuerpos monoclonales y la terapia génica. Ambas tecnologías representaban un cambio radical con respecto a las terapias tradicionales basadas en la química, se enfrentaban a un alto grado de incertidumbre científica y comercial, y exigían que las empresas establecidas invirtieran en nuevas competencias. A pesar de los desafíos, muchas empresas establecidas iniciaron investigaciones en ambas tecnologías y generaron invenciones patentadas. Pero observamos que la medida en que las inversiones en investigación de las empresas establecidas conducían a actividades de desarrollo de fármacos difería significativamente entre los anticuerpos monoclonales y la terapia génica. Si bien las invenciones se estaban traduciendo fácilmente en el desarrollo y la comercialización de anticuerpos monoclonales, ese no era el caso de la terapia génica.

Esto puede explicarse en parte por el hecho de que los anticuerpos monoclonales y la terapia génica difieren significativamente en su encaje con el modelo de negocio farmacéutico existente. Los anticuerpos monoclonales, al igual que los medicamentos tradicionales basados en la química, son tratamientos estandarizados dirigidos a mercados masivos y prescritos a largo plazo, lo que resulta en costos recurrentes para los pacientes y las aseguradoras. Como resultado, los anticuerpos monoclonales representan un buen ajuste con el modelo tradicional del negocio farmacéutico.

En contraste, las terapias génicas son típicamente tratamientos personalizados únicos o significativamente menos frecuentes para pacientes con trastornos genéticos, administrados por médicos especializados. Considere una aplicación de la terapia génica para tratar la hemofilia A y B. Dicho tratamiento se basa en una inyección personalizada única, que no sólo amenaza el mercado existente para el tratamiento de la hemofilia, sino que también presenta una falta de claridad en cuanto a la forma en que se fijaría el precio y se reembolsaría un nuevo tratamiento. Por lo tanto, la terapia génica representa un caso de tecnología que altera el modelo de negocio existente. Como confirmamos a través de nuestras entrevistas, es esta naturaleza perturbadora la que dificultaba que las invenciones de terapia genética dentro de las empresas establecidas reunieran recursos para su posterior desarrollo y comercialización.

También exploramos cómo los gerentes pueden superar este desafío y descubrimos que la respuesta está en el diseño organizacional a través del cual las empresas buscan tecnologías emergentes. Encontramos que la investigación en terapia génica que se llevaba a cabo internamente o a través de contratos de investigación externos, donde la compañía farmacéutica establecida tomaba las decisiones de desarrollo y comercialización, tenía menos probabilidades de avanzar hacia la comercialización debido al conflicto con el modelo de negocio existente de la compañía. Las compañías eran más propensas a perseguir el desarrollo y la comercialización subsiguientes de la terapia génica cuando la investigación se llevaba a cabo a través de alianzas con empresas incipientes y universidades, o dentro de una unidad de investigación separada que se adquirió. En tales situaciones, la toma de decisiones con respecto al desarrollo y comercialización de medicamentos estaba estructuralmente separada de la organización matriz e involucraba a personas ajenas a las nuevas empresas, cuyos modelos mentales diferían de los de los ejecutivos de las empresas establecidas.

La implicación de nuestra investigación para los ejecutivos es clara: al evaluar las tecnologías emergentes, los directivos deben valorar no sólo la nueva funcionalidad y las competencias asociadas que sus empresas pueden necesitar desarrollar, sino también si la tecnología emergente tiene una propuesta de valor para el cliente y una ecuación de beneficios significativamente diferentes. (Piense, por ejemplo, en los fabricantes de imágenes digitales y películas fotográficas, en las compañías de terapia génica y farmacéuticas, o en los fabricantes de automóviles y automóviles autopropulsados). Cuanto mayor sea la incompatibilidad entre el modelo de negocio de la tecnología emergente y el modelo de negocio existente de la empresa, mayor será el reto organizativo al que se enfrentará la empresa a la hora de comercializarla.

Los gerentes pueden entonces mitigar este desafío creando una estructura organizacional donde la asignación de recursos y la toma de decisiones en torno a las tecnologías emergentes se disocian de la empresa establecida e involucran a personas externas con diferentes modelos mentales. Esto se puede lograr a través de alianzas estratégicas y adquisiciones de